我们首先切入Scrum精进话题，讨论优秀ScrumMaster的个人评估模型，《精通Scrum》这本书提到：最好的ScrumMasters往往会接受再培训（RETRAINED）。

Scrum联盟的ScrumMaster PI （Personal Improvement）工具。

讲师结合自己成为CST的旅程的亲身经历，分享目标导向，以终为始。Scrum价值观指引，迭代增量的工作，反省回顾，持续改善。“成为CST的旅程”见视频：https://www.agility66.com/video/detail/17；课程中每个学员都会结合课堂上的知识点实时更新自己的发展计划。 

总体上，CSP-SM课程的教学和设计是围绕优秀ScrumMaster能力模型，进一步深度学习SM的八项技能。（如下图）

包括敏捷和精益知识和实践方面，敏捷工程实践的知识，对业务的了解，变革管理的能力；教学培训的能力，教练的能力，引导的能力，辅导（mentoring）的能力。

下面就这几个方面我们一起看看讲师在两天的课堂上如何让大家在知识，技能，实践几个维度来设计和操作以达到教学的目标，包括具体实践和应用场景。

课程第一天我们专注三个方面的学习和训练：

我们介绍精益的起源，TPS和TQM，TPS之屋，TPS 的核心概念，比如自働化，安灯，价值流，改善（Kaizen）等，3M（Muri, Mura, Muda 浪费），精益生产中的7种浪费如何映射到产品开发中；同时讨论精益思维（Lean Thinking）的5个关键原则；小组练习5个精益原则在Scrum中的应用，敏捷开发实践与精益实践的关联。

该项技能是SM的基本技能，课堂上我们从引导者的四项职能（中正开合）入手，包括公开讨论的几个备选方案的比较，支持开发“包容性解决方案”的几个引导技巧。

可视化引导技术的学习，包括画廊漫步（Gallery walk），视觉笔记，考虑每种技术在Scrum事件中的适用性，并且让学员活学活用，每个小组应用视觉技能来讨论与精益概念相关的主题。

最后，通过一段视频放映，大家一起讨论分布式团队的挑战和新建团队时的设计策略，聚焦远程引导的技术和工具，比如lean coffee，Miro。

教练技术是CSP-SM的重点之一，教练的视角，立场和姿态，教练时机和教练对象识别。教练的基本技术有：提问，倾听，反馈和反思，目标和行动计划等。这些在A-CSM课上都学习过，在CSP-SM课上进一步深入学习和加固。

强有力提问，不同类型的开放式强力提问的学习，比如度量性的问题，假设性的问题；倾听的三个层次，包括观察技巧和同理心；GROW模型，三个角色，教练，被教练者，观察者的role play。

这里我们重点讨论教练协议的主要元素，包括目标，范围，时间，责任，价格，保密，反馈和度量等等，讨论两个关键的教练假设：教练工作和咨询内容的占比，教练的范围，教练与被教练者的关系，为什么说讨论这些教练假设如此重要？被教练者的意愿，努力程度，以及承诺度都会影响到教练协议的双方成果。

我们特别介绍了三种心理学的工具：乔韩窗，DiSC，责任过程，如何增加反馈和曝光的频率来扩大自我开放区，减少盲区，了解个体的行为和个性模型，以及每个人都有的自然的Mental process。这些工具都会帮助我们增加自我意识和责任感。课堂上我们专门有一个案例，让大家综合运用我们学到的知识和模型，设计教练的场景，包括脚本的准备和现场演练。最后对教练环节，相互给出观察和反馈。

第二天开场，回顾第一天的内容，每个学员更新自己的发展计划（如下图），并与同伴分享。

我们专注SM在团队，PO和组织三个层面上的能力拓展， 教学和教练工作重心，工具和模型的应用。

一个好老师能激发希望，点燃想象力，培养学习的热情。在教学中，ScrumMaster的主要关注点是开发团队和产品负责人。应该确保Scrum 团队外的其他人都能理解Scrum。如何设计和交付培训内容？我们学习“training from the back of the room”书中4C-- C1 – 连接 Connections；C2 – 概念 Concepts；C3 – 具体实践 Concrete Practice；C4 – 结论 Conclusions。4C 设计原则来检查教学质量。课堂上以小组为单元，设计培训教案，并模拟演练，给与点评。

组织是一个系统，介绍彼得 · 桑格（Peter Senge）的11条系统思维定律，系统思考的理论。

讨论两种从系统角度分析root cause的工具：因果回路图（CLD）和价值流映射（value steam map）。不难发现，组织的价值流的方向与传统的以项目制组织资源和依赖项目经理来协调工作的方式正好是价值流的垂直方向。

我们详细介绍Cynefin 框架，对复杂领域的问题，干预的策略是：（1）识别场景（2）分析根本原因（3）设计实验去探索并构建MVP，度量和学习。采用系统性的策略导入变革。敏捷转型是很复杂的——通过设计安全失败实验来关注微小的增量变化。

企业导入敏捷模式：outside in和inside out，以过程的形式进行敏捷导入通常会遇到文化抵触；使敏捷与文化保持一致才可以保持组织的持续敏捷，所以文化变革是首要的。结果金字塔模型（Result Pyramid Model）也诠释了drive change的内核是文化，通过转变信仰来改变文化。

旧的模式是通过先改变人们的思维模式来改变或影响人们的行为，但是改变一个人的思维模式和价值观理念是很困难的。我们期待理想的结果，制定行动计划，但往往不如人意，即使实现了结果，发现也不能持续有效。新的模式是，文化变革从建立体验入手，我们可以设计“系统的变革试验“ ，建立体验让参与者感受它的好处。从我们期待出现的行为是什么或期待更多这样的行为入手，三个维度看看能具体做些什么：（1）所需的能力（2）启用结构（3）支持流程和角色，三管齐下，相互影响，不断地检视，回顾和调整；同时，领导者要有意识地“识别故事，讲故事”（story telling）和帮助建立和“仪式化行为”的意识，鼓励奖励更多期待的行为出现，同时识别有哪些涌现出来的行为是我们不期待的，需要及时干预，这里我们设计了一个练习，让学员实际操作定义一个系统变革试验。

规模化敏捷，多团队协助方面，我们也进入深入的讨论：改善多团队间协作的技术有哪些？

1.Scrum of Scrums  2.共享计划会议  3. Liberating Structures（解放结构）1-2-4-all  4. 开放空间（open space）技术  5. Sprint评审会集市  6.整体回顾会  7.多团队产品待办事项梳理工作坊

我们在课堂上还实操开放空间（open space）技术，鼓励每个学员分享一个敏捷话题，或故事，或游戏。让大家熟悉open Space是一个自组织的学习和创新形式，话题的分享不是组织者提前设计好的，而是涌现出来的。

多团队协作时，哪些必要的工程实践可以强化每个Sprint潜在可发布的产品增量。CICD，TDD，简单设计都是本质的敏捷实践。

课程中讲师引导模拟了多团队之间依赖的一个游戏，并展开深入讨论。

PO角色的扩展；如何构建多团队产品待办列表？在建立具有一个优先级并由所有团队共享的产品待办列表时考虑哪些要素？团队的名字是否可用domain来命名？当工作内容和技能不匹配时，如何填补团队需要的缺失技能或能力。

Scrum团队是我们工作的一个最小单元。团队的设计和启动形式对它的绩效影响很大，当我们成立新的Scrum 团队时，需要考虑哪些重要事项？比如PO，SM，开发人员的职责。PO从Purpose (目的），Alignment（对齐），Context（语境）三个维度阐述产品愿景，客户需求，澄清业务背景，约束条件和干系人的期望。开发人员要互相了解，建立团队能力的透明性，建立团队基本的规则和工作协议。

讨论布鲁斯·塔克曼（Bruce Tuckman）团队成长模型的四个阶段，SM如何识别团队在哪个阶段，引入一个可用于理解团队发展的模型，因此可用于ScrumMaster与团队的交互。在4个不同阶段灵活运用不同的教练和引导技术，专注点也会不同。

绩效曲线模型（Katzenbach & Smith）增加了绩效影响和真实的团队“定义”，我们可以使用它来评估团队在团队绩效曲线上的位置，是实时的还是不实时的。影响团队效能的常见问题是什么？ScrumMaster在计划为团队提供支持时，讨论有哪些技巧可以提高团队效率，比如，使用这些技术如何在Sprint回顾中为团队提供支持。

最后总结团队进化中的工程技术，自动化工具的使用。最后我们一起学习Manifesto for Software Craftsmanship软件工艺宣言的介绍。

这方面的内容更多是CSPO课程的缩影。具体有帮助PO精化产品愿景，产品探索和挖掘技能；我们重点介绍价值主张和商业模式画布（BMC），最后学员要根据所学知识设计一个产品某一主题的BMC工作坊。

课前会有阅读材料和小作业，课程结束后会有个人作业和结对教练练习。

作者：Jim Wang王军  

写于2021年7月5日疫情期间