- Agility捷行
- 2026-09-11
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企业的产品运营模式（Product Operating Model，POM）
从项目到产品：一项战略必然选择
人工智能（AI）等技术进步正在重新定义可能性的边界，全球竞争也在持续加快创新节奏。为了取得成功，组织必须调整战略投资方式，并从根本上重新构想可自主决策工作的组织方式。
尤其是在产品开发领域，传统的项目制方法正日益显得力不从心。传统项目通常以可预测性、固定范围和刚性的发布时间表为前提。然而，在当今的新常态下，快速交付以及与客户持续共同创造解决方案已成为关键。把功能打包进固定的项目版本会延迟成果实现并增加风险。相比之下，持续发现与持续交付能够让功能在产品就绪后立即发布，从而加快价值实现时间，并更好地与客户真实需求保持一致。
还有一个令人不太舒服的事实：项目往往无法真正交付预期成果。尽管几十年来组织不断投资于项目管理方法论，大多数战略举措的表现仍低于预期。
具有前瞻性的组织正在采用产品运营模式（Product Operating Model，POM）。通过从项目转向产品，组织能够建立支持持续价值交付和长期客户合作关系的结构。产品与项目不同，它不会“结束”——它会持续演进。以产品为中心的导向使企业能够把投资重点从“产出（outputs）”转向“成果（outcomes）”，确保稀缺资源被投入到同时为客户和企业目标创造最高价值的工作上。
理解产品运营模式（POM）
POM 将产品战略、文化、业务流程、团队结构和技术与客户需求对齐。它代表了一种思维转变：从短期、受时间边界约束的思维方式（即项目），转向认识到向客户持续交付产品本质上是一项长期投资。对于最大化长期增长和财务绩效而言，这是一项关键演进。通过围绕价值流和客户旅程组织团队，企业可以提高敏捷性以及对市场变化的响应能力。
以客户为中心的设计是 POM 的核心。无论最终客户是内部客户还是外部客户，整个团队都必须理解客户体验，并共同开发能够满足客户当前及持续变化需求的解决方案。这种客户对齐能够降低项目和业务风险，提高参与度与客户满意度，并缩短价值实现时间。事实上，人们支持产品运营模式的许多常见理由，与“走向敏捷”的理由高度重合，例如更快交付、以客户为中心以及更强的适应能力。然而，POM 通过重塑战略、资金投入方式和组织设计，释放出超越单纯敏捷交付的收益。
图示：发现 → 优化验证 → 交付
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发现（DISCOVER） |
优化验证（REFINE） |
交付（DELIVER） |
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业务驱动因素 → 筛选进入探索的候选方案 → 设计思维（共情–定义–构思） → MVP（最小可行产品） |
构建–衡量–学习；以最小必要范围开发并测试假设；根据证据选择转向（Pivot）、坚持（Persevere）或暂缓/放弃（Punt） → MMP（最小可营销产品） |
灵活的敏捷交付；以增量方式构建并发布。 |
POM 包含五个彼此不同但相互关联的心概念：
• 产品文化（Product Culture）：
产品文化是把产品思维和成果思维嵌入企业运营方式的各个层面。它确保每个人都专注于交付创新的、以客户为中心并能随时间持续演进的解决方案。它强调学习的重要性，并强调赋能团队，使其能够交付最有效支持用户的产品。
• 产品战略（Product Strategy）：
产品战略是连接愿景与执行的桥梁。它定义优先级、重点领域和先后顺序，引导团队实现有意义的成果。它明确组织“在哪里竞争、如何获胜”，在将客户需求与业务目标对齐的同时，也保留随着新洞察出现而灵活调整的空间。
• 产品团队（Product Teams）：
与项目团队不同，POM 下的团队会长期持续存在，并被赋权负责交付满足业务和客户需求的产品。团队通过协作开发创新解决方案，为客户及所有利益相关者共同优化价值。
• 产品发现（Product Discovery）：
有效的产品发现，是在承诺某个解决方案之前，通过快速学习客户需求、问题和行为来降低不确定性的实践。它强调实验、研究与协作，确保团队不仅“把事情做对”，更重要的是“做对的事情”。通过发现，产品团队把证据与洞察连接起来，从而做出更好的决策并取得更强的成果。
• 产品交付（Product Delivery）：
可靠的产品交付包括构建、测试和发布解决方案，并通过频繁、独立的发布方式与客户需求和使用场景保持一致。产品采用 DevOps 持续交付最佳实践进行交付，并通过持续监控来发现和解决问题。
POM 从根本上重新构想了工作的规划、交付和管理方式。因此，项目经理的角色也需要进行相应的重新定义，下一部分将对此展开讨论。
项目（Projects）与产品（Products）的对比
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维度 |
项目 |
产品 |
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审批与优先级 |
由提案驱动；早期预测和主观解读推动决策 |
由价值流驱动；绩效、有效性和效率推动决策 |
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交付周期 |
定义明确的时间表和持续期限 |
持续进行，直到产品生命周期结束，或继续投入不再产生额外价值 |
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预算 |
年度资金周期和一次性拨款 |
持续投入，并频繁评审与调整（通常按季度） |
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风险 |
刚性、偏行政管理，使用宽泛的风险类别 |
灵活、以绩效为导向，聚焦交付风险和解决方案风险 |
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指标 |
聚焦“三重约束”，与组织目标相脱节 |
客户价值和业务价值直接与组织目标相连接 |
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团队 |
矩阵式、临时组建，来自职能孤岛；移交后不再参与 |
跨职能、多学科；持续参与开发与维护 |
重新定义项目经理的角色
历史上，项目管理的成功通常以“按时、按预算交付”来衡量，却往往没有衡量向客户或企业交付了多少价值。
在 POM 下，项目经理将从“任务管理者”转变为“业务价值交付的领导者”。他们必须同时理解客户和业务，并致力于交付能够增强端到端价值流的解决方案。他们还必须接受持续交付和持续价值提升的理念。
这要求项目经理的能力发生具有挑战性但也令人振奋的转变。在以产品为中心的环境中，他们必须：
- 拥抱变化，以优化推动价值交付的解决方案。
- 赋能并领导团队，交付满足客户和业务需求的解决方案。
- 理解决定产品能否成功的业务环境。
- 领导个人和团队积极参与、提出挑战，并共同开发最佳解决方案。
- 把注意力集中在实际交付的价值上。
POM 还要求项目经理调整为取得成功而需要建立的关系。这应当是一种“演进（evolution）”，而不是“革命（revolution）”。
引领转变——项目经理作为产品转型的催化剂
项目经理将发挥关键作用。他们创建并维护一种环境，使团队能够汇聚在一起交付关键举措。
向 POM 模式转型，需要对可持续转型做出实质性承诺。随后，组织还需要投入精力去理解价值是如何以及在哪里被创造的，哪些地方存在改进机会，以及如何建立一个最佳环境，让每个人都能够协同交付这些价值。
