组织中的等级制度反映出相应的组织领导力，这样的领导力和敏捷是不匹配的，许多敏捷团队对此深受其害。基于自组织和迭代过程的团队遇到组织环境自上而下的驱动性所带来的问题，因此，许多敏捷的支持者认为，一个受支持的敏捷组织应该是不设等级的。这就是为什么一些公司会在敏捷领域内尝试不同的组织结构。然而，并不是所有的组织都能有这样的选择。

特别是成立很久的大公司，很难变成无等级(hierarchy-free)组织。也许只有一些敏捷团队或项目，也许只有一个部门受到敏捷转型影响。虽然随着时间的推移，敏捷转型也会影响到其他领域，如财务和销售，但像通用电气或西门子这样的企业不太可能作为整体全部地实施敏捷, 而如果他们想保持整体敏捷，这意味着他们应该消除等级结构，这不太可能。虽然已经有几个组织既没有像通用电气这样的悠久历史也没有类似的规模，但他们已成为敏捷组织榜样。

参考以下选择:

1.忽略大型公司或者只在团队、项目或项目集层次的环境中实施敏捷。因为只有敏捷组织允许现今所需求的灵活性和创新力（大公司等级制度明显，欠缺灵活性和创新力），只有等到这些大公司传统模式气数已尽，才有可能规模化实施敏捷。
2.创建你自己的组织或者只为没有等级的小组织而工作。
3.重新思考敏捷组织必须是没有等级的。 基于务实的做法，我们将专注于后者。在这篇文章中，我们建议使用全民政治作为一个解决方案，这让等级依然存在的同时，也允许实施敏捷方式。

等级组织中的领导力

一般的管理者，尤其是中层管理者在等级组织中往往会进退两难：一方面，他们希望（也必须）确保在其级别所做的决策能在下级中被实施和接纳。另一方面，他们希望（也必须）能成为他们所负责级别的发言人。这导致以下后果：经理必须确保信息和决策都可以自上而下和自下而上的流动。只要这些信息不互相矛盾，才不成问题。

通常情况下，经理（不知不觉地）用自己的方法决定了如何平衡这两者---保证自上而下或自下而上的信息畅通。因此，要么经理是命令--控制式的（典型的自上而下的）风格，要么是参与式的风格，但是后者经常会导致经理自己的老板越级管理的后果。在敏捷设置中，经常会遇到这样的情况：如果PO没有被授权但又必须去做决定（这是被期望的），结果却是等级组织中的高层管理者否决了PO的决定。如果团队期望自我组织，那么实际上会使经理和团队情况会变得更糟。显然在command-and-control的环境中自我组织是很困难的，也是不可能的，或者至少是令人沮丧的（因为团队没有太多的自由来做决定），而且这种情况下团队（包括其参与型的领导）常常是被上级管理者支配着的。

总而言之,等级组织中的领导力常常面临两个主要问题:

总是处于尴尬的地位--被迫选择自上而下或自下而上的决策方法, 这使得人们认为经理过于苛刻或过于柔和。
经理做出的决策被上一级管理者支配, 或者所领导的团队并不买经理的账。

这些问题本身和敏捷转型是相互独立的,但是如果团队以敏捷的方式运行，那么它们会变得透明。

共享决策和双环节

深层次敏捷开发的关键是全民政治–尤其是两原则：共同决策和双环节（参考在敏捷中利用全民政治做决策和学习）。

Double-linking允许在自下向上和自上而下的决策之间保持一致。在”通常”的等级组织中的层次中，有一个人（通常称为经理）会被要求确保信息从上到下流动。这也意味着管理者必须负责上一个更高管理层的决策能在他所领导的部门或团队中执行。在敏捷团队中，可能是引导团队或负责团队预算的PO（取决于具体环境，也可能是项目经理或其他经理），他要确保团队级别的决定与上一个更高级别的决定保持同步。

为了自下向上的信息流动，团队选出一个代表。团队可以任命任何人(可以是Scrum管理者,也可以是其他人)。让全民政治与众不同的是:这个代表不仅是自己团队中的普通成员,还是小组上级组织(拥有决策权)中的普通成员。

这就是为什么它被称为Double-linking--在上一个层次总有两个人代表下级团队：经理和代表。或者换句话说，每个层次都有一个人为下一个级别所任命(作为某管理者)同时也有一个人会被上一个级别所任命（作为某代表）。

红色箭头表示通过代表自下而上的决策，蓝色箭头表示通过领导自上而下的决策

这就解决了领导们经常发现自己被困于其中的的“三明治困境”。将自下而上传达信息的功能与自下而上传达信息的功能区分开来. 好的OL’XP 需要把业务从技术考虑(人的角度)中区分出来, double-linking正是一种基于此的结构化实现，正如极限编程的第一个版本中所述的：“商业因素和技术因素都不是最重要的。”

支持自组织

对于全民政治式的共同决策, 它需要每个人参与并阐述观点。这与其他决策的方法不同，有时这些决策是在不被要求或只投票的时候做出的(对少数人的投票则是忽略不计)。如果一个团队采用全民政治的方式做决定，每个人都要分享他或她的意见, 而且如果只是声明赞同那个决定,然而这也必须是正式地口头宣布出来 。 我 , Jutta, 能够从自己的经验出发阐述观点, 这会有很大的不同, 如果你只是默默赞同某事，例如不说任何反对的话，只是举手赞同，或者竖起拇指，或者你不得不大声说出你支持此决定。一旦一个人这样说，这个人就承担了决策的责任，而不再是一个追随者。因此，因为每一个团队成员都必须陈述自己的观点，团队中的每一个人都要为这个决策负责。

因此，无论是我们讨论的哪个层次，每个人都要为共同决策负责。因为通过阐明自己立场和在一致意见的基础上同意，每个人都影响着联合决策。不要混淆与那些在同意的基础上达成共识的决策。对于前者，典型的问题是，是否每个人都赞成这一决策，而对于后者，如果每个人都“能并愿意执行决策”，当然这并不一定意味着他们支持决策，但表明此决策是可以实行的。如果我不支持此决策，我必须说明原因。不同于传统的决策--结果不是说团队的其他人会试图说服我，而是一起共同解决这个问题—整个团队要齐心协力想出更好的决策。因此，一旦一个最重要的反对意见被提出，它就属于整个团队，而整个团队都使用这些信息来做出更好的决策。因此，由于每个人的参与，能确保实质上每个人没有被忽视，因为与专制决策或者只是大部分人决策不同，这种方式让所有各方面的争论最终成为有效的决策。

每一个反对意见都能反映出一些被忽视的部分，现在的反对意见很可能会影响最终决策。是的，这要求对决策要有不同的态度。这种态度实际上要求回顾。Norm Kerth’s认为，回顾可以让每个人更好的工作。在共同决策中，每个人都遵循共同的目标，例如提供某种服务或产品。这个目标也是由团队做出的决定，使用同意原则。因此，在这两种情况下，人们都认为，每个人都为了共同目标而努力---项目，系统，团队，公司等，没有人只是反对或者和团队成员对着干,仅仅为了好玩或其他原因。这也可能意味着有时反对将导致共同目标变化。或由于缺乏共同的目标而使合作停止。

此外，对于真正艰难的决定，它有助于给决定设置一个时间戳, 在期限结束后可以来再次回顾。

其他的方法来做决定，如多数表决，掷骰子或领导决策，如果小组决定这样做决策，可以按以上方法实施决策。因此，同意原则并不能取代其他的决策原则但却决定是否使用其他原则。通常情况下，一致意见促使整体达成协议，如目标，预算，时间表，或工作方法。政策执行被委派给一个或多个团队成员，关于政策的执行，成员可以做出自己的决定。