深入推进的困难
随着海外研敏捷工作的步步推进，一些深层次的问题日渐凸显。

从项目管理的角度来看
以总部某新产品研发为例，总部成立研发团队A，A做软件架构设计，把架构中的几个模块委托给海外研的项目团队B，B按照A的要求提交源代码，A负责集成和测试。虽然从产品角度讲，A和B在同一个产品研发团队，从流程角度讲，A和B两个团队都使用敏捷，但是，A属于总部，B属于海外研。A和B的合作形式可以归纳为两种：分体式与合体式。在分体式中，A和B作为彼此独立的两个敏捷项目进行管理。A对B的Sprint周期、现况从不关注，B对A的产品待办项也不知情，A通过一个接口人向B下达指令。在合体式中，A建立一个唯一的敏捷项目，B的所有成员（包括项目经理）全部作为开发者加入A项目，听从A的产品负责人指挥。

从产品负责人的角度看
在分体式中，B团队的产品负责人对产品愿景没有想法，产品待办项总是只有区区数条，在需求不明确的状态下，看不到需求涌现的现象。在合体式中，B团队不存在产品负责人。这两种形式均不利于海外研产品负责人的成长。

从开发团队的角度看
海外研以项目形式管理开发团队。无论与总部A分体还是合体，B团队的项目经理始终是B团队开发者个人绩效的第一评价人。每日站会，开发者逐个向项目经理汇报工作，仍然是下属向上级汇报，看不到团队成员之间信息共享，多点对多点沟通的精神状态。

从敏捷教练兼ScrumMaster的角度看
在分体式中，A随意要求添加需求，并且要求在非常短的时间内得到修改好的源代码，完全不顾B当前是否在Sprint进行中。Sprint Review会议，只有B团队的产品负责人、开发团队和Scrum Master参加。经B团队Scrum Master邀请，A仍不愿参加。在合体式中，诸如Sprint计划、Sprint Review、Sprint回顾会议，都由A团队主导，B团队只是参与。B团队的Scrum Master提供敏捷入门培训，中期指导敏捷管理系统的使用，除此之外，基本只能旁观。凡此种种，B团队的敏捷教练兼ScrumMaster对A团队无可奈何。

困难背后的原因
究其原因，背后是有着跨世纪历史的巨型跨国公式根深蒂固的体制问题。

其次，层级式的组织文化
创立于上世纪的跨国公司，具有根深蒂固的层级式组织文化。这样的文化曾经帮助公司培养坚定的执行力，使其在市场竞争中雄霸天下。然而二十一世纪，当人们为追逐多变的市场需求向敏捷转型，强调创造力时，层级式的组织文化反而成为障碍。项目经理仍然存在。在工作安排上，他们按照总部设计的架构，把模块指派给开发者个人；每个开发者负责的模块长期固定，彼此交叉部分不多，需要协调的情况较少。因而，开发者个人更倾向于按部就班，各负其责，彼此积极互动少，团队的创造力提示长期不见起色。

第三，总部流程管理者拥有客户和行政上级的双重身份
总部流程管理者通过给海外研投资，维持海外研流程管理部门人力资源的存在。从这个角度讲，总部是海外研的客户。总部流程管理部门又培养、支持海外敏捷教练，定期检查敏捷教练绩效。从这个角度讲，总部又是海外研的行政上级。如此敏感的关系导致海外研的敏捷教练对总部百依百顺、报喜不报忧，对敏捷推进中涉及到总部的问题尽量回避。

敏捷的展望
如何破解当前困局？展望业界先进经验，提出近期和远期两个阶段。

近期，应推进规模化敏捷。已有业界成功实践证明，敏捷可以在大规模企业中，以规模化的形式管理复杂产品的研发。在总部，也有某些发展较快，在敏捷之路上处于领先阶段的产品研发团队正在实施规模化敏捷。规模化敏捷把一个复杂的产品分成几组独立的功能，整个产品研发团队分成若干个feature team。总产品的愿景、策略等由总产品负责人（big product owner）负责，每个feature team有自己的feature owner，feature owner负责用户故事、优先级排序等基础工作。总产品负责人率领几个feature owner共同引领产品研发。对于总产品负责人，各个feature team所处的Sprint状态完全透明；对于各个feature team，总产品的信息及其他feature team的状态也是透明的。规模化敏捷即维持了产品的统一视图，又给了各个子团队独立空间，很好地解决了分体式与合体式的不足，能够使总部与海外研成为一个有机整体。

远期，应提升敏捷领导力。商用敏捷管理系统、敏捷教练无法改变组织文化，也无法改变总部与海外研之间的业务关系。组织文化的改变，业务关系的重组，是一场伟大的变革。这样的变革需要具备敏捷思维方式的新兴领导力来引领。具备敏捷思维方式的领导者把自己看做赋能者，而非控制者，提倡团队自治，引导开放、平等、和谐友好的工作氛围。敏捷实践者呼唤敏捷领导力的出现！

参考资料
1. www.scrumalliance.org  The Role of the Product Owner，Roman Pichler

2. www.scrumalliance.org  Developing Agile Leadership，Pete Behrens

3. www.scrumalliance.org  Learning Consortium for the Creative Economy Report 2015

 本文由王子君撰写，ShineScrum审核