同事Ivy约我写《敏捷教练成长手记》这本书的序言近三个月了，眼看八月底期限将至。最近学到一个英文单词Procrastination，拖延症这个词正好应景。

我想改变一下序言的形式，直接来聊一个敏捷教练和管理者几乎每天用到的技能：如何有效的给出反馈。围绕这个话题我想写几篇文章，这个序言是一个引子，来打开这个话匣子。

过去几年，无论是作为敏捷教练还是管理者，我发现在如何给出反馈的技能和实践上，自己是有亲身挫败的经历，有话语权来聊聊个人经验和感悟。惊诧的是，我在与员工的对话中，给出的反馈大多数是无效的，举例几种情况：

（1）情绪化的“反馈”，我自己喋喋不休(话痨)，我自嘲为说话者感觉很爽很痛快，但员工不爽，这个不能叫反馈，最多是发飙和发泄情绪。

（2）认真思考后给出的建议，员工经常把反馈当作“批评和指责”，员工第一反应是“我没错，跟我无关”，自动启动自我保护模式，为自己辩护(defense)。在我看来会偏见认为是“找借口”。

（3）员工把你的反馈直接忽略甚至屏蔽掉，当作noise过滤了；我们常说的耳旁风，已经麻木, 有了免疫能力。

（4）少数情况下，员工接受你的反馈，成为改进的机会。

我经常在反思，到底是什么原因导致上面的前三种情况？如何改进对话的过程，让反馈更有效？有没有一个结构化的框架(framework)指导我们日常“好好”说话。为了讨论方便，这里我们约定：

给出反馈方：简称“给出者”(Giver)，管理者和敏捷教练

反馈接收者：简称“接收者”(Receiver)，员工和敏捷团队成员

正反馈：好的反馈(Positive/Good)

负反馈：或称建设性(Constructive)的反馈(Negative/Bad)

反馈的重要性

反馈无处不在，反馈对个人，团队，产品，和组织的学习和成长都是有益的。敏捷的上下文中，反馈加强了检视(inspect)和调整(adapt)的闭环回路。反馈有多种内容和形式，比如传统的对员工年终绩效的反馈。这里，我们把话题限制在讨论敏捷教练和管理者日常对团队成员的1对1的对话反馈。反馈的意图(intent)是为了建设(build)而不是破坏。反馈应该建立在我们日常的对话中，成为一种大家认可的文化。

一个不好的消息，接受反馈确实是很难的。因为反馈通常会让人不舒服，人们不习惯于接受，甚至当反馈被认为是批评而不是改进的建议时，会伤害到别人。这也导致我们会考虑回避给出他人反馈，或者接收者从自己的个人利益和立场出发，拒绝别人给出反馈。

一方面公认反馈很重要有价值，另一方面，人们又有意无意，多多少少，半遮半掩的回避反馈。这一对矛盾体的存在，更显得讨论“如何有效的给出反馈”这个话题的重要性。

如何让反馈更有效？

如果探寻一下人们不愿意接受反馈的根因，最最核心的根源是“心理安全性”的问题。我们的大脑每天都会多次感知到威胁，大脑的边缘系统(大脑情绪控制系统)，它建立在威胁和奖励系统之上的。称之为“爬行脑”的部分，它对维持我们生存方面的进化，有着非常重要的作用。对我们的认知威胁和奖励系统的权威著作《你的大脑在工作》(your brain at work)一书的作者David Rock，在他的SCARF模型中对触发威胁的五个因素进行了分类。(我后续会单独一文对SCARF模型剖析)。除安全性受到威胁的首要因素之外，在给出反馈时，还有几条原则需遵循：

• 接收者对给出反馈的人即给出者的认可程度：如果你作为给出者没有在相关领域的经验和技能，没有一定的权威性，我们为什么要听你的？接收者不认可你，或者你缺少专业知识，你的反馈就很难被接受，这时候反馈给出者与接收者建立信任的关系是第一位的。

• 正反馈大于负反馈：研究表明，人们大多数愿意接受正向反馈，因为它能增强接受收者的自信心，奖励和肯定接收者恰当的行为方式。成功的人士倾向于接受负反馈，能够帮助照镜子看到差距，助力成功人士更为优秀。正反馈鼓励人们继续正确的行为，负反馈则给人们以预警，停止或避免错误，及时止损校正。有研究表明，正反馈/负反馈的比率(P/N)，高绩效团队的 P/N 比为 5.6，中等的绩效团队的 P/N 为 1.9，低绩效团队的 P/N 为 0.36(消极性多于积极性)。哈佛研究发现员工需要 6:1 的正反馈比例，才能发挥到最佳绩效。我们不探究这个比率的精准性，但启发管理者和敏捷教练，正反馈要大于负反馈。

• 给出反馈前，首先要征求接收者的许可(ask for permission)，否则接收者觉得突兀，不被尊重和公平对待。经常有这样的情况发生，接收方根本没有思想准备，给出方“噼噼啪啪”一顿轰炸，接收者一脸无辜懵逼的样子。这就是我们提到的接收反馈的SARA场景，S-Surprise，甚至有时候会震惊；A-Anger，生气，觉得不公平公正；R-Rationalize，理性看待，可能有价值；A-Act(行动)，接受或拒绝反馈。比如拒绝给出者个人有自己暗藏的议程(hidden agenda)的所谓反馈。

• 反馈的时机：不能太匆忙也不能延迟太晚。如果接收者正在做其它事情的当中，你给出的反馈通常不会被接受，不合时宜；当接受者在有情感或情绪(emotion)的情况下，请不要给出反馈，接收者的“现身”(“Be present”)很重要。但如果反馈等候的时间太长，给出者完全依赖于记忆力的存储，可能给出的反馈不够具体化，没有意义。

• 反馈的F.A.S.T原则：

F = Frequent频繁，了解你的团队/个人需要反馈的频率，并根据个人需求提供反馈。比如员工绩效的反馈至少一季度一次。

A = Accurate准确，在提供反馈之前务必仔细检查事实。准确有效的反馈有助于建立信任，如果反馈不准确，会破坏信任关系，不要道听途说。

S = Specific具体化，无论反馈好与坏，都要具体地提供。当指出你的员工做错了什么时，还要相应的提供支持，以帮助他们改进。不要当甩手掌柜。

T = Timely及时性，提供尽可能“接近确定行为”的反馈，这将对个人或团队产生更大的影响。通常在事件发生后1-2周内要给出反馈，时间越长，影响会衰减的更快。

有效的反馈是可行的，有意义的，具体有用的。切记：反馈不是针对人本身，而是对接收者的行为和行动的反馈和建议。

给出反馈的4Fs 框架

日常工作和家庭生活中，接受和给出反馈都是非常困难的。需要我们实践和刻意练习。练习的越多，人们会越来越从不舒服到不太习惯，到接受它并成为习惯。研究表明，我们越习惯给予和接受反馈，我们就越能适应它，即使它是“负面的”反馈。如果有一个结构化的框架去follow, 那就更好了。下面介绍4Fs框架：

Facts(Observation)：好的反馈起始于观察，比如，发生了什么？你看见了什么行为。观察立足于事实，避免过早评判和裁决(judge)，事实是中立的，这样接收者不会辩护(defense)；有时候你会发现，即使你给出正向的反馈，但如果把反馈和评估混杂在一起，接收者也会当作批评。观察要具体化，包括时间背景等，提醒：使用语言一定保持中立。

Feelings(Emotion)：当你完成Fact的环节，第二步阐述这些事实对你的影响和感受表达，分享你的感受，利用情感的力量(power of emotion)建立起记忆和联系。给出者要注意用语和表述。尽早的分享你的感受会消除和避免后面更强烈的情绪出现，尽早分享情绪并管理它尤为关键。

Findings(Needs)：“发现”这一步，接收者对反馈的“意识和觉察”是这个反馈过程的核心要素。通过分享发现：什么样的需求(可能是给出者或他人的需求)没有满足；给出者澄清这些需求满足(正反馈)或不满足(负反馈/建设性的反馈)的影响。每个人都有和都需要需求(needs)，我们每个人都是相互提供服务的。除了在第二步表达感受之外，第三步表述需求，人们不会认为接收者应该对给出者的“感受”负责。

Future(Act/Request)：最后一步是确定接下来的关注点和行动。接收者能做什么？帮助接收者认识到他们可以通过特定请求(request)采取行动。我们建议，“请求”要使用清晰、积极、具体的行动语言。通过给出者积极和支持的方式，给予接受者所需的鼓励和支持，将给出者的语言变成可行的事情。

两个建设性反馈例子：

例子1：嘿，John，我最近观察到你站会经常迟到(Fact)，这让我有点担心：可能会给团队其他人传递了一个信号——“迟到是okay的”(Feeling)。我们倡导的敏捷工作方式，每个成员期望每个人都准时参加站会，透明自己的工作进展和暴露问题，一起规划我们当日的工作计划(Findings/needs)，我期待你能准时参加站会，如果需要我提供什么样的支持，也请告知(Future)。

例子2：Mary，我看到你的一个学员已经推后两次上课，表格上信息显示你在等待对方的消息(Fact)。这让我感到不安，因为部分完成的工作就是浪费, 这些问题迟早会带来麻烦(Feeling)，我们需要课程顾问向客户主动沟通，澄清政策，共同解决问题，进度进展及时透明同步(Findings/needs)。我请求你在完成工作时遇到障碍时，尽快寻求团队和我的帮助，你能否与我和团队本周预约一次15分钟的会议，以便我们讨论如何解决这个问题？(Future/Act)

4Fs框架中，有过去，有现在和未来，我们倡议专注未来(Future)的“选择” (Choice)。更有效地使用时态作为给出反馈和冲突解决策略。

• 过去=责备

• 现在=价值

• 未来=选择

如果我们谈论过去的事情太多，过去就是指责，我们只需要简洁陈述事实(Fact)就好了，不需要把能量消耗在过去式。现在是关于价值观的，活在当下，现身投入(presence)很重要，价值观和理念要对齐，一起挖掘现状，同频工作节奏；未来(future)取决于选择，行动和行为的改变是我们的目标。

请注意4Fs框架只是给出反馈的一种模型，实际场景都是给出者和接收者对话的过程，后续文章我会介绍通过“催化型领导者的对话”来模拟给出者和接收者对话互动的过程，我们称之为催化型反馈。

小结一下，大多数人给出的反馈有正向的意图，希望你成功，你变得越来越好。我们应该感谢给出反馈的人花费的时间和精力，要知道给出者“愿意与你分享”也是需要勇气的。不是所有的反馈都有价值，取决于给出者的观察能力和资质；最重要的是给出反馈的有效性(技能和原则)。接受者要接纳有用的建议和反馈，不要不加思考全盘接受或否定，有时也要学会拒绝。反馈能提高我们的自我认知和觉察意识，反馈让人进步和成长。我们要习惯于在不舒服中听取不同的声音，刻意使用有用的框架来训练自己。最后引用George Box那句名言：“所有的模型都是错的，但是一些是有用的。”

作者：Jim Wang王军

2023年8月24日